企業為什么不能自己靈活用工？ 今年，"靈活用工”一詞大熱，很多企業紛紛了解后都有了共識：企業使用靈活用工不僅可以降本增效，規避風險，關鍵時刻還可以保命。 那么靈活用工這么好，企業何不自己直接靈活用工呢？ 在回答這個問題之前，先回顧一下靈活用工有哪些好處： 1.降低企業人力成本 采用靈活用工的方式，可以讓人才以流動的方式為企業服務，降低了企業人力資源管理的成本。其實這里的成本更多的是社保及公積金的成本。 全職用工模式的設定，勞動者會與企業建立勞動關系。勞動關系附帶的就是企業要為勞動者繳納社保及公積金，這些成本就算在如今疫情期間企業無法正常運轉的情況下還是要支出的。 所以，人社部門出臺的為企業進行社保減免的政策，各企業都皆大歡喜，紛紛受益。 2.規避用工風險 企業可以基于用人需求的淡旺季，靈活地按需雇用人才，企業與人才不建立正式的全職勞動關系。靈活用工可以確保各類人力資源組織形式的合規性，有效控制勞動用工及員工關系風險。 3有效控制個稅繳納金額 個稅起征點調整為5000元后，對于個人來說，靈活用工或者兼職所得，均可以按照勞務所得等方式進行結算，在5000元以下的勞務所得報酬下，將實現無稅無費，變相增加了收入。 靈活用工主要有以上三個好處，那么企業自主靈活用工是否可以做到呢？ 先看三個企業自主靈活用工的案例， 案例一： A企業是一家餐飲管理公司，與勞動者簽署勞動合同，并在勞動合同及附件中約定不為員工繳納社保，員工懷孕及哺乳期間停薪留職等條款。 案例二： B企業是一家零售連鎖公司，與勞動者簽署臨時勞務合同，并在勞務合同及附件中約定每天工作8個小時，工資發放為次月20日等條款。 案例三： C企業是一家農業集團，每年采茶季雇傭大量的采茶人員，未與勞動者簽訂書面合同，薪資現金發放。 以上三個案例都是企業“靈活用工”的自主操作，是否能達到上文所說的降本增效、規避風險、降低個稅的好處呢？ 先看A企業，與員工簽署了勞動合同，形成了勞動關系。 勞動關系是指勞動者與用人單位依法簽訂勞動合同而在勞動者與用人單位之間產生的法律關系。在這種法律關系下，勞動者接受用人單位的管理，從事用人單位安排的工作，成為用人單位的成員，同時從用人單位領取勞動報酬和受勞動保護。 根據我國勞動法規規定，勞動關系下，企業為員工繳納社保公積金，在員工孕期、產期、哺乳期足額按期支付勞動報酬，公司提出解除勞動合同支付離職補償等都是法定義務。 所以，A企業在勞動合同或者其他附件里約定，不為員工繳納社保等條款，應屬無效！ 這種操作并沒有起到降低企業人力成本的效果，披著勞動關系的外衣，可如果不承擔為員工繳納社保等義務的話，很可能將會陷入勞動糾紛，引發更大的勞動風險，得不償失。 再看B企業，與員工簽訂了勞務合同，形成勞務關系。 建立勞務關系，是不用給員工繳納社保了，但是在企業對員工勞務所得代扣代繳上出現了問題。 舉個例子， 假如員工張三有5000塊勞動報酬，如果按照勞動關系下薪酬所得申報個稅，因為沒達到新個稅法5000元的個稅起征點，所以無需繳納個稅；但是若按照勞務所得申報個稅，超過800的部分，預征收20%的個人所得稅，要預扣繳840元個人所得稅。 有人說這是綜合所得，匯算清繳就會退，但是預繳還是要這樣操作。另外員工根據勞務所得，必須要給企業開具增值稅的發票，可勞動者一般不會給企業開具。 而且B企業還要求員工勞務關系下，遵守8小時的工作制，這樣的約定使勞務關系偏向了事實勞動關系，也可能會與員工發生勞務糾紛。 這種不知所措的勞務關系也沒有降低企業的人力成本，同樣也規避不了勞動風險。 最后，C企業未與員工簽訂任何合同或者約定，但是卻發放了薪資。 這種不規范的靈活用工行為不僅不合規，在財稅風險上各自有問題，同時還有可能在未來企業融資發展因為無法證明工資支出是合理合法的遇到困難，付出的代價更為巨大。 所以，如果企業有強大的人力、財稅、法務團隊，可以清晰靈活用工的規范操作，當然可以自己靈活用工。但如果企業不清楚靈活用工的規范邊界時，還是選擇靠譜的靈活用工平臺最好。 一個好的靈活用工平臺才能讓企業盡享靈活用工的好處，而不用擔心風險的問題。 拿佩禹集團靈活用工平臺為例，佩禹平臺上的勞動者、企業均是合作關系，不是勞動關系。企業沒有為勞動者繳納社保等義務，便做到了縮減企業的人力成本，也規避了用工風險。 對于勞動者來說，佩禹平臺擁有社保代征代繳資質，可以自由選擇社保繳納地。同時，因為與平臺是合作關系，所有收入將以經營所得計稅，減少了稅費，變相增加了收入。

BPO外包的發展趨勢與競爭策略 世界范圍內的BPO市場剛剛度過導入期，21世紀前20年BPO將進入成長期，這段時間也將劃定發展中國家之間的BPO產業規模和競爭實力。中國在拓展國際BPO業務時，除了要注意完備自身條件以外，必須避實就虛，針對不同市場制定不同的競爭策略。 一、國內BPO接包條件 BPO 業務能否成功至關重要的條件有：具備恰當的互聯網基礎設施和接入條件；政局穩定；政府的有力支持；充足的投資；備有一支訓練有素的技術勞力隊伍；以及通曉客戶使用的主要語言等。其他條件包括客戶與服務供應商之間在文化和心態上協調一致等。 在地理上接近也非常重要，因為這樣能夠使客戶經常接觸服務供應商。為了爭取到BPO服務，中國需要確保具備上述關鍵條件。企業和政府應當努力提供培訓，以便達到提供BPO服務的要求。為了進入BPO行業，企業應當先從基本的、低風險服務開始，在積累了經驗和技術之后，再轉向提供較為復雜的服務。BPO服務供應商應當在互聯網上建有網站，應當在客戶所在國家設立辦事處，并且逐步與全球主要外包公司建立伙伴關系，以便在這一行業中站穩腳跟。 發展中國家的政府應當便利地提供恰當的電信基礎設施和此種設施的利用手段，建立起支持作用的法律和規章制度框架，并提供財政刺激手段，從而促進BPO服務的發展壯大。 從事BPO的人員來自各行各業。業內人士也許有大規模的流程經驗，但往往缺乏對多客戶管理的技能，他們必須具備這種能力以便在日常工作中以不同的方式為不同的客戶服務。一些從事咨詢的人員則往往缺乏運營經驗，而IT人員又缺乏行業相關的流程經驗。因此，BPO供應商必須從不同的來源集合各種人才及技能。 二、日、韓BPO市場的地理和文化優勢 中國已在對日軟件外包業務中具有相當競爭力，在對日軟件外包業務方面，除青島、大連、上海等城市外，中國其他城市也發展良好。在地域上，中國與日本、韓國相鄰，在文化上，交往歷史久遠，中、日、韓在語言、風俗習慣、思維方式和人際交流等方面有大量的相似之處，這些都是意欲開拓日、韓市場的印度軟件公司所不具備的。 日本和韓國一直是拉動中國軟件外包的源動力。因此，中國應首先站穩日、韓BPO市場。在國際軟件市場上，日本已經成為全球第二大軟件產業與服務需求國。日本軟件產業在金融、電信、交通管理、企業管理、電子政務等領域中有著豐富的解決方案與運行管理能力。同時，極具發展前途的嵌入式軟件形成了日本數字化產品的核心競爭能力。 日本軟件BPO市場潛力巨大，日本軟件企業對向海外外包軟件開發持積極態度，但是出于語言、文化方面的原因，日本與印度等國家的委托合作進行得并不是很順利。很多日本企業表示，中國由于實施了軟件產業振興政策，軟件產業的發展取得了很大進展并受到了很多政策傾斜。 而且，中國加入世界貿易組織，外國企業在中國的投資環境也得到了改善。最重要的是，中國在軟件技術方面優秀的人才層出不窮，在中、日兩地都可以工作，而且工資水平比日本低。因此，對日本企業來說，最重要的合作伙伴應該是中國。日本某些企業甚至表示，除了以編程為中心的低層次開發委托，今后更高層次的開發委托以及共同研究也可以成為中、日軟件產業合作的方向。 中、韓IT產業交流會上指出，除了文化資訊、游戲領域外，韓國軟件產業的發展方向已開始向無線網絡和移動通訊產業轉移，包括在無線網絡服務的可視化、網絡產業與E-BUSINESS的融合可視化等等方面。這些產業領域以及韓國發達的文化資訊、游戲軟件領域都缺乏專業人才，需要與擁有巨大人才資源的中國合作。韓國企業因此也表達了同樣的合作想法。另外，中國作為世界電子信息產品制造基地之一，生產越來越多的數字化產品，日、韓則與中國分享這些產品的產業鏈。 中國的外包業務大部分是做手機的軟件、DVD的軟件、數碼相機的軟件、汽車電子的軟件，這些軟件大量是放在裝備里面，是嵌入式的，正好有利于結合中、日、韓在電子信息制造業產品方面的合作優勢。而印度做的軟件大部分是金融、服務等應用軟件。這種差異與中國全球制造基地的地位有密切關系，也更是中國與印度競爭的優勢。 三、歐美BPO市場的切入點 歐美BPO市場的主要承包方是印度，由于英語能力和企業知識的限制，不能重復印度人開拓歐美市場走過的道路，應該充分發揮自身的優勢，找到進入歐美BPO市場的切入點。 國內大批軟件企業在市場驅動下努力維護客戶關系，其中一種常見的形式就是將自己的軟件工程隊變成國內客戶信息技術（IT）部門的延伸：由客戶IT部門負責了解客戶業務過程、向客戶操作人員提供服務；軟件企業只需與客戶IT部門交流、負責軟件項目的實施，任務相對單純。和中國企業客戶一樣，歐美企業一般也都設有IT部門，從事IT技術的采購、安裝、維護以及某些自行開發工作。 很多歐美企業注重IT投入的經濟效益，必然會在全球市場“采購”物美價廉的軟件工程服務。因此中國人在歐美市場的定位也可以采用軟件企業在國內的模式———將的軟件出口企業（或軟件出口工程隊）發展成為歐美客戶信息技術（IT）部門海外延伸，使軟件工程隊與對方的IT部門互補：中方負責主要工程技術工作，對方IT部門負責與其他部門聯絡和一定的技術服務，同時避免了中國與印度在與國外跨國公司直接發生BPO業務時存在的語言和企業知識的差距。這樣在BPO項目過程中，我方主要與歐美企業的軟件工程技術人員交流，因為大多為軟件專業語言（不會涉及到大量的商業流程方面的交涉），語言困難縮小。在實現歐美客戶IT部門海外延伸目標之后，中國人再主攻BPO方式軟件出口自然水到渠成。 中國軟件出口的“客戶IT部門海外延伸”定位，必然會保障歐美軟件出口的持續健康發展，保障中國軟件企業最終實現大批的“大規模軟件出口項目”。

崗位外包究竟有什么好處? 為什么騰訊、阿里、小米、華為都"愛不釋手"？ 首先，企業管理更便捷。企業把業務或職能工作外包，就無需為管理外包崗位設立專門的人力資源管理人員。因為，外包出去的崗位由外包機構的相關項目對接團隊負責，這可以為用人單位節約管理成本，讓企業真正做到"只管事，不管人"。比如，企業將社保繳納、招聘、培訓等事務性工作交由專業人力資源服務商佩禹集團代辦，就不需要在人力資源管理方面投入過多精力，可全身心鉆研公司主要業務。 其次，有效降低企業運營成本。企業可以根據公司的發展、崗位效益、市場工資價格靈活地調整崗位外包工的工資標準，同時可依據業務需要隨時增減員。這樣一來，企業就可以節省招聘廣告費、退休資遣費、用錯人成本等，與正式員工相比，外包崗位支出大大降低。 然后，靈活的用人機制，可分散用人風險。在市場經濟下，許多企業的業務變化很快，隨時存在增減業務的可能，使企業常常面臨員工不夠用或者裁員問題。若企業采用崗位外包的用人形式，將會有效解決這一問題。因為崗位外包機制十分靈活，可進可退、能上能下，可隨時增減員工，大大降低和分解企業用人風險。 最后，有效規避勞動糾紛。大家都知道，企業一旦遇見勞動糾紛問題，輕則罰款，重則關門大吉。而外包工是和外包公司簽的勞動合同，與用人單位是不存在勞動關系的。因此，作為用工單位，可以有效規避與外包工的人事糾紛。 簡單來說，崗位外包對企業來說有諸多好處。舉個例子：零售領域的某大型企業將職能工作外包給佩禹集團，那么佩禹集團可以為其提供包含用工關系、社保、薪酬等在內的專業、高效、訂制化的人力資源服務。對該企業而言，可以省去長期規定聘用和留養人才的高額薪資，便于企業在事業發展變化中增減人員，降低管理成本，分散用工風險，便于企業集中精力專注于核心技術、業務和附加值高的業務。 總而言之，崗位外包就是企業的一顆"定心丸"，解決企業用工方面的難題，利于企業長遠發展。

《勞動合同法》中關于勞務派遣的“三性”該如何解釋？ 勞務派遣又稱人力派遣、人才租賃、勞動派遣、勞動力租賃、雇員租賃，是指由勞務派遣機構與派遣勞工訂立勞動合同，把勞動者派向其他用工單位，再由其用工單位向派遣機構支付一筆服務費用的一種用工形式。勞動力給付的事實發生于派遣勞工與要派企業（實際用工單位）之間，要派企業向勞務派遣機構支付服務費，勞務派遣機構向勞動者支付勞動報酬。勞務派遣起源于20世紀的資本主義國家美國，后傳至法國、德國、日本等國。90年代在我國國有企業勞動制度改革中，出現了為安置下崗職工而產生的勞務派遣，可跨地區、跨行業進行。年薪通常為2-3萬。派遣工一般從事的多為低技術含量工作，如保潔員、保安員、營業員等工作，勞動者一旦年老體弱，勞動能力下降，派遣單位就會在勞動合同到期后拒絕與其續簽。 那什么是勞務派遣的“三性”呢？ 勞務派遣中的“三性”指的是臨時性，替代性和輔助性。 1、所謂輔助性，即可使用勞務派遣工的崗位需為企業非主營業務崗位：比如說某公司本來是制衣廠，但是現在因公司需要，必須請一個電工。用來輔助整個制衣廠的機械設備或者電力的能夠正常的運轉。他是服務生產線能夠正常運營的輔助人員。 2、替代性，指正式員工臨時離開無法工作的，才可由勞務派遣公司派遣一人臨時替代：比如說某公司女清潔員因懷孕而無法繼續從事清潔工作，這時可以由勞務派遣公司派遣人員進行替代。 3、臨時性，即勞務派遣不可以超過6個月，凡是企業用工超過6個月的崗位必須用本企業正式員工。同時明確，違反上述“三原則”使用勞務派遣工的，視為用工企業直接用工，勞務派遣公司需承擔法律責任。人大法工委的答復是對《勞動合同法》的立法解釋，具有法律效率力。 還有更重要的一點，勞務派遣公司和派遣人員是用人關系，而實際用工的公司和派遣人員是用工關系。 勞務派遣中“三性”的認定 《勞務派遣暫行規定》明確，用工單位只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上使用被派遣勞動者。用工單位違反“三性”原則，將面臨被處罰的行政風險，以及被派遣勞動者受傷后的連帶賠償責任。同時，“三性”崗位的認定在企業人力資源的管理實務及勞動爭議的司法實踐中，呈現較大的地域性、差異性和復雜性。因此，理清“三性”、預防違法風險很有必要。 一、臨時性的認定 《勞務派遣暫行規定》第三條第二款規定，臨時性工作崗位是存續時間不超過6個月的崗位。 (1)臨時性工作崗位是用工單位生產經營活動中的非常設性崗位、季節性崗位或應急性崗位，與其穩定、持續生產經營活動相關聯的崗位相對應；（2）《暫行規定》所指的“不超過6個月”，是指崗位的存續時間“不超過6個月”，而非崗位的用工時間“不超過6個月”，將其分解分段分別進行計算違法；（3）崗位存續時間“不超過6個月”，是指崗位連續存續的時間“不超過6個月”，而非累計存續 “不超過6個月”。 二、輔助性的認定 輔助性工作崗位，是指為主營業務崗位提供服務的非主營業務崗位。 第三款規定，用工單位決定使用被派遣勞動者的輔助性崗位，應經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定，并在用工單位內公示。由此可見，輔助性工作崗位的認定，不僅要求實體認定上合法，同時，也要求程序認定上合法。 （1）主營業務、非主營業務崗位是相對的概念，應根據用工單位的行業特點而定；（2）在實體認定上，非主營崗位的認定應結合用工單位的行業特點，符合常識性判斷。否則，在司法實踐中，用工單位某些已經認定為非主營業務崗位也存在被否定的法律后果；（3）在程序上，非主營業務崗位的認定程序如規章制度制定及修改的程序，一般應經過民主協商程序和公示程序才是合法有效的。此外，在其范圍確定后，應當告知本單位全體職工，同時留檔備查，避免勞動爭議發生時，因證據不足被認定程序違法，從而導致違法勞務派遣。 三、替代性的認定 替代性工作崗位是指用工單位的勞動者因脫產學習、休假原因無法工作的一定期間內，可由其他勞動者替代工作的崗位。 （1）替代性工作崗位屬于用工單位的常設性崗位，而非臨時性的；（2）該常設性崗位在使用勞務派遣員工之前，已經有員工在該崗位正常工作；（3）該常設性崗位的合同制員工因出現了脫產學習、休假等導致無法工作的客觀原因，而需要使用勞務派遣員工代替其進行一定期間的工作；（4）待常設性崗位員工正常工作，勞務派遣期限屆滿，或被派遣員工退回派遣單位時，替代結束。 備注： 1、我國《勞動合同法》第66條規定:“勞務派遣一般在臨時性輔助性或者替代性的工作崗位上實施”。其中的“臨時性”、“輔助性”、“替代性”即我們通常所說的“三性”原則。 2、所謂臨時性工作崗位，主要是指用工單位非經常性發生的或具有季節性短期性很強的時效性的用工崗位。輔助性，指用工單位的工作崗位為企業非主營業務崗位；替代性，指用工單位的正式員工因特殊原因在一定期間內無法工作時的崗位?？偠灾?，勞務派遣不得發生在用工單位正常的、持續性的勞動崗位上。

工傷事故中的“上下班途中”如何理解？ 依據《工傷保險條例》第十四條的規定，職工在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的，屬于工傷。 “上下班途中”如何理解？2011年國家人社部《關于工傷保險有關規定處理意見的函》解釋為“指合理的上下班時間和合理的上下班路途”。顯然，此解釋過于籠統，過于寬泛?！吧舷掳嗤局小比绾卫斫?，見仁見智！意味著，工傷認定時勞動部門經辦官員如何理解非常重要，在后面的行政訴訟中經辦法官如何理解更為重要！ 2014年《最高人民法院關于審理工傷保險行政案件若干問題的規定》對此作了進一步的解釋，“上下班途中”包括下列情形：（1）在合理時間內往返于工作地與住所地、經常居住地、單位宿舍的合理路線的上下班途中；（2）在合理時間內往返于工作地與配偶、父母、子女居住地的合理路線的上下班途中；（3）從事屬于日常工作生活所需要的活動，且在合理時間和合理路線的上下班途中；（4）在合理時間內其他合理路線的上下班途中。上述規定有利于勞動者，不利于用人單位。然而，“合理時間內” 及“日常工作生活所需要”如何理解，依然是見仁見智！ 實操建議：規章制度應明確上下班、排班、調班、加班等方面的具體做法及相關要求，日常中就此等問題加強管控；在《員工信息登記表》等文書表單上讓員工填寫清楚本人及家屬的相關地址。 下面附上三份判例，供各位學習與參考！ （一）泰州市（2014）泰中行終字第0057號行政判決書 泰州市海陵區人民法院認為，本案爭議的焦點是：宗某是否在上班途中因交通事故傷害死亡?！景钢?，第三人的住所地位于宗某居住地的東南方向，從宗某居住地出發至第三人處沿途有賣菜攤點，第三人住所地周邊也有農貿市場，宗某到其居住地東北方向的刁鋪農貿市場買菜，不屬于上班途中為解決生活必須的買菜行為；宗某買菜后途中發生交通事故，事故地點位于其居住地的東北方向，事故發生的地點也不在宗某上班的合理路徑之內，故周某的訴訟理由不予采信。宗某在買菜后離開農貿市場，途中發生交通事故受傷后死亡的情形，不符合《工傷保險條例》第十四條、第十五條應當認定工傷或視同工傷的規定，泰州人社局所作決定事實清楚，適用法律、法規正確 本院認為，本案的爭議焦點是宗某發生交通事故的地點是否屬于合理的上班途中?！豆ｋU條例》第十四條第（六）項規定，職工在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的，應當認定為工傷?！督K省高級人民法院關于審理勞動保障監察、工傷認定行政案件若干問題的意見》第十九條第二款規定，認定職工工傷情形中的“上下班途中”，是指職工在合理時間內往返于工作單位和居住地的合理路線。原江蘇省勞動和社會保障廳《關于實施﹤工傷保險條例﹥若干問題的處理意見》（蘇勞社醫（2005）6號）第十五條規定，上下班途中，應是合理的時間經過合理的路線。上述規定均對“上下班途中”作了全面、正確、符合立法原意的規定，即“上下班途中”應為職工在合理時間內，為上下班而往返于住處和工作單位之間的不偏離正常目的的合理路徑之中。在不偏離上述合理路徑的原則下，職工為解決基本生活所需而經過的合理地點如中途為解決如廁的問題而多繞一點路，或為解決下班后的吃飯問題，順便至附近的農貿市場買一些食品也均應視為合理的路徑。本案中，受害人宗某工作的寶豐聯公司位于宗某住處的東南方向，距離約3.5公里，宗某上班的合理路徑應在宗某住處與寶豐聯公司之間的合理范圍內。宗某住處與寶豐聯公司之間有農貿市場及賣肉的攤點，而宗某卻舍近求遠，選擇在自己家庭東北方向，距離約4.5公里的刁鋪農貿市場買菜，而刁鋪農貿市場距離宗某工作的寶豐聯公司之間的距離亦有4.5公里左右，宗某當天的行程已明顯偏離了正常的合理上班路徑。宗某在距離刁鋪農貿市場較近，距離其工作單位較遠的地點發生交通事故，顯然不能認定屬于合理的上班途中。泰州人社局據此作出《關于認定宗某不屬于工傷和視同工傷的決定書》，事實清楚，適用法律并無不當。 （二）吉林省四平市（2016）吉03行終295號行政判決書 原審法院認為：公司員工考勤管理制度規定大眾物流崗位駕駛員工作時間為24小時倒班制，交接班時間為每日7時30分。2014年6月2日，原告身為大眾物流崗位駕駛員其下班時間應為當日的7時30分。公司駕駛員交接班制度規定駕駛員在本崗無任務時不得私自離崗，原告在公司工作已有10個月之久，應當認定其知曉公司的相關管理制度。司機班長雖然負責駕駛員交接班制度的監督，但無明確固定班長有權力決定員工的請假和提前下班。員工考勤管理制度規定員工請假應當以書面形式到公司人事主管部門申請。原告當日1時許提前回家，無證據證明其向公司請假并獲批準。因此原告提前回家應認定為私自離崗?！豆ｋU條例》第十四條：“職工有下列情形之一的，應當認定為工傷：（六）在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的”，但《最高人民法院關于審理工傷保險行政案件若干問題的規定》第六條第一項：“（一）在合理時間內往返于工作地與住所地、經常居住地、單位宿舍的合理路線的上下班途中”的規定，對“上下班途中”作出了“合理時間”、“合理路線”的限定?！昂侠頃r間”中的“合理”應當具有正當性。原告有違公司規定私自離崗，所以不具有正當性。上下班時間可以有一定彈性，但不可任意擴大。原告回家的時間為凌晨1時許，公司規定的交接班時間為7時30分，原告下班回家的時間與公司規定交接班時間相差近6各小時，并且原告于當日凌晨1時許駕駛兩輪摩托車回家，其應當考慮到此時以此種方式回家的危險性。因此不應認定原告是在合理時間回家。原告在非合理時間內回家途中發生交通事故，不符合《最高人民法院關于審理工傷保險行政案件若干問題的規定》第六條的規定，不應認定為工傷。 本院認為：……原審法院判決駁回上訴人的訴訟請求，認定事實清楚，審判程序合法。上訴人的上訴理由不能支持。 （三）南京市（2015）寧行終字第382號行政判決書 原審法院認為，根據原勞動和社會保障部《關于實施﹤工傷保險條例﹥若干問題的意見》規定，“上下班途中”即包括職工正常工作的上下班途中，也包括職工加班加點的上下班途中。本案中，張某在正常工作時間期間沒有履行請假手續回家，不屬于法律法規規定的“上下班途中”，故張某從單位回家途中發生交通事故受傷，不符合《工傷保險條例》第十四條第（六）項規定的“在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故傷害的”規定屬于因工負傷的情形，不應認定為因工負傷，江寧區人社局根據《工傷保險條例》的相關規定不予認定張某因工負傷并無不當。 本院認為，《工傷保險條例》第十四條第（六）項規定，在上下班途中，在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故傷害，應當認定為工傷。原勞動和社會保障部《關于實施﹤工傷保險條例﹥若干問題的意見》第二條規定，“上下班途中”既包括職工正常工作的上下班途中，也包括職工加班加點的上下班途中。本案中，上訴人張某的工作時間是事故發生當天的上午7時至次日上午7時，其在當晚20時40分左右發生交通事故受傷，張某認可其未向單位辦理請假手續，系在擅自離開工作崗位私自回家途中受到交通事故傷害，故其受傷情形不屬于《工傷保險條例》第十四條第（六）項規定的情形。被上訴人江寧人社局未認定其構成工傷并無不當。

HR，你真的懂KPI考核嗎？ 如何完成KPI？ 如果給公司的業務團隊設立一個“令人頭疼的問題排行榜”，我想得票最多的也許不是“如何制定銷售策略”或“如何維護客戶”這類話題。 職場上，最讓人心塞頭疼、失眠噩夢的莫過于——“如何完成KPI？”這個問題了。 相信HR們對KPI應該都不陌生，但我們不妨花點時間問問自己，一直掛在嘴邊的那個“KPI”到底意味著什么？我們真的懂KPI考核嗎？ 一、什么是KPI績效考核 KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，指企業的戰略目標經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是用來衡量某崗位任職者工作績效的具體量化指標，也是對員工工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據。 字面上是容易理解，但我們必須明確一點，即KPI只是一種績效管理的工具，實踐中仍有不少人將KPI考核等同于績效考核。 KPI的理論基礎來源于意大利經濟學家帕累托提出的“二八原理”。 所謂的“二八原理”，指的是在一個企業在價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干員工創造了企業80%的價值。 而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣就能抓住員工績效評價的重心。 那么KPI考核具有哪些特點呢？歸納起來主要有以下幾點： 1.KPI必須與組織的戰略相掛鉤 KPI本質上是一種幫助企業完成戰略目標的的工具。通過KPI，企業的總體戰略目標分解為若干個效目標，以包含的關系設置各個層級子目標，使整個公司、每個員工都在為完成任務目標而努力。 2.KPI是對關鍵操作過程的衡量，而非對所有過程的反映 每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，但KPI考核只對這些內容中與公司整體戰略目標影響較大及對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。 3.KPI是對績效構成中可控部分的衡量 員工的績效成果是內外部因素綜合作用的結果，這其中內因是員工可控制和影響的部分，所以關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控因素，剔除他人或環境造成的影響。 4. KPI需要制訂者和執行者進行充分的溝通、達成共識 KPI考核不是由上級強行確定下發的，也不是由員工所在崗位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是組織中相關人員對工作績效要求的一種共識。 二、KPI考核有哪些常見的應用誤區 多年來，KPI已成為績效管理中最常用的一種方法，HR圈里也將其視為一項專業基本功。 但在實際應用中，卻仍然出現不少問題，歸根到底，我想還是不懂KPI的緣故，一旦運用得不好，不僅達不到績效考核的效果，還使得員工非常反感。 那么KPI考核中，究竟會出現哪些誤區呢？ 1.陷入了“數字陷阱” 職場上有句常見的話叫“請拿數據來說服我”，或者“數據永遠是不會騙人的”。 但我一直覺得，數據是死的，而人是活的，一個關鍵指標的數據背后，真的反映了客觀事實嗎？ 比如，現在有一些企業，為了實現績效考核指標的全面量化，挖空心思設計了一堆考核項目，在這些管理設計者看來，只要有了數據，考核的水平就是很高。 但實際應用過程中，這樣單純追求數字的結果就演變成了一種填表游戲，因為有些考核項本就很難客觀量化或者不適合作為關鍵績效指標項的，考評者為了打分就完全依靠主觀臆造，這可能會導致考評者與被考評者的雙重抱怨。 2.制定指標只注重短期行為，忽略了長遠利益 要知道，企業績效管理不是一個短期行為，而是一個系統性的工程。但很多管理者依然只是把績效作為一個工具，一種手段，考核的目的不明確。 舉個例子，我有個朋友的公司也是推行KPI考核的，但他們并沒有制定整體的戰略目標。 所以在制定KPI時，戰略和績效是完全脫鉤的，比方說給銷售部門定的指標，就只關注單一的利潤值，對市場占有率、客戶滿意度、團隊建設等指標從不考慮。因此近年來，公司的銷售業績非常不穩定，人員流動也很大。 所以說，建立長效的KPI績效體系，必須有前瞻性和預見性。 3.沒有正確處理組織與個人考核之間的關系 KPI考核要求的是從組織戰略往下的層層分解，因此員工的個人績效需要先轉化成部門績效，而后才能達到推動公司戰略實現的終極目標。 實操中，跨過部門或項目團隊，管理者直接對員工個體進行KPI考核的方式是不夠科學的，這樣做往往會使得員工各自為政，只關心個人績效，而不關注團隊績效。 畢竟，我們需要的是一個充滿戰斗力的團隊，而不是個人明星。 三、KPI考核，如何做到合理有效 績效考核乃至整個績效管理體系，與每個員工的利益都息息相關。因此，如何合理有效地運用KPI考核，讓人人都理解考核的價值，公司上下都能對目標達成共識，績效管理才能真正發揮作用。 KPI考核的程序，主要包括以下幾個基本步驟： 1.明確公司的戰略目標 HR想讓包括老板在內的高管、中層和員工都重視KPI考核，就必須從戰略執行的角度展開績效思路，惟有如此，才能把考評者與被考評者的視線都納入到考核體系當中，才能把績效考核與公司的日常經營關聯起來，真正發揮績效考核的戰略導向作用。 2.目標層層分解，形成KPI指標 從組織結構的角度來看，KPI是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI ，再確定部門及個人需要承擔的KPI。 第一，在明確企業戰略目標的基礎上，利用頭腦風暴或魚骨分析等方法找出企業的業務重點，提煉這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI) ，這就是企業級的KPI指標。 第二，有了企業級的KPI，通過戰略地圖等工具再對其進行分解，便可以建立部門級KPI，同時確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，制定出各部門的評價指標體系。 第三，將部門級的KPI 進一步分解為更細的員工級KPI ，形成各崗位的績效衡量指標，而這些績效衡量指標就是員工考核的要素和依據。 我們還需注意，各級KPI指標的設定必須遵循SMART原則，即S（Specific），目標必須是具體的；M（Measurable），目標可以衡量；A（Attainable），目標是可以實現的，沒有超出員工的實際能力范圍；R（Realistic），目標符合公司實際情況并且是可以證明的；T（Timebound），目標的實現有時間限制。 3.設定KPI的評價標準 KPI的指標確立之后，還需要設定一套科學的評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而評價標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 以某公司銷售部負責人“完成公司新產品銷售任務”這一KPI指標為例，其評價標準可以設定如下： 新產品完成300萬，該項得分30分，以30萬為一個基數，每超額完成一個基數，加10分，不封頂；每少于一個基數，扣5分，扣完為止。 經過以上幾個基本步驟，我們才能采取進一步的措施對組織及個人KPI的表現進行跟蹤、記錄與分析（如進行強制分布排序等），并最終實現績效考核的目標。 寫在最后 如今，隨著互聯網思維的風靡以及不少互聯網企業的成功，“去中心化、去KPI”的呼聲也有不少。 但個人覺得，KPI依然還沒有過時。因為從KPI考核的本質來看，設定一個圍繞戰略、可量化的目標，并讓員工為之奮斗，這本身并沒有問題。問題是你該如何正確設計，正確使用！ 正如阿里巴巴公司創始人馬云曾在湖畔大學演講中說的，“雖然KPI，所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI?！?